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Recruiting: Stellen Sie die richtige dritte Frage!

Onboarding kann schon im Vorstellungsgespräch ein Problem werden

Arbeitsverhältnisse bereits im Vorfeld auf Erfolg polen!

Die Situation ist doch der Klassiker – Sie suchen einen neuen Mitarbeiter für eine Schlüsselposition. Vom Personalberater angefangen, der Ihnen einen eindrucksvollen Track Record hinlegte, über die Unterlagen bis hin zu den Vorstellungsgesprächen – alles passte. Exzellente Branchenkenntnisse, exzellente Zeugnisse und Referenzen, und auch dem Kandidaten war zuzutrauen, dass er umgehend die Akzeptanz im Unternehmen finden würde. Alles klar! Der Kandidat fängt an und dann kommen diese komischen Anrufe und fragenden Mails.

Es ist nicht so, dass dies nur bei Neueinstellungen so ist – es passiert ebenso bei internen Versetzungen und Mergern.

Sie sprechen mit den Beteiligten und hoffen, dass es besser wird – tut es aber nicht.
Da steht etwas als massives Hindernis im Weg, das schon allein wegen der Größe und Unzugänglichkeit ein Problem für den Entscheider darstellt. „Es kann nicht sein, was nicht sein darf!“ Jetzt gibt’s nur zwei Wege:

1. Schönreden, ignorieren, hoffen und im Hintergrund auf die Beteiligten
einwirken
2. Beenden und neu suchen

Während der erste Weg irgendwie sozialverträglicher ist und den Konflikt zu überdecken vermag, kommt die zweite Variante einer klatschenden Niederlage gleich, die das Urteilsvermögen der Entscheider öffentlich in Frage stellt. Variante 2 kostet auch richtig Geld und man muss diese Fehlerkosten verdauen können. Dennoch: Variante 2 wäre sicher besser, weil diese massiven Hindernisse ja nicht verschwinden. Sie wer-den sonst in der späteren Entwicklung zu Leistungsbremsen, Verlustbringern und schließlich zu den berüchtigten Altlasten.
Und selbst, wenn man einen bewussten Traditionsbruch herbeiführen wollte – man kann ohne Absicht gerade da tüchtig daneben langen!

Was läuft falsch?

Was aber läuft da in dem Prozess so völlig schief, dass diese massiven Hindernisse gar nicht erkannt werden?

Die wahrscheinliche Antwort: Man hat nur 2 der wesentlichen 3 Fragen im Bewerbungsprozess beantwortet. Die dritte Frage wurde gar nicht gestellt; man ließ sich von exzellenten Ergebnis-sen bei früheren Arbeitgebern blenden und hoffte auf nahtlose Weiterführung der Erfolge.
Beantwortet wurden sicherlich:

1. Kann der Kandidat unseren Job machen? –
Die Frage nach den Kenntnissen und dem Wissen, den Referenzen aus der Branche etc.

2. Will der Kandidat unseren Job machen? –
Die Frage, die am ehesten die oberfläch-liche Motivation und die Antwort auf die Ausstattung der Stelle betrifft, in der es ein wenig um die Passung zum Vorgesetz-ten und den Standort geht.

Hingegen wurde die alles entscheidende Frage nicht beantwortet, die in den meisten anspruchs-vollen Jobs zwischen Erfolg und Mißerfolg verantwortlich wäre: 

3. Können wir dem Kandidaten da „freie Hand“ geben? –
Können wir wirklich zulassen, dass un-ser(e) Kandidat(in) den Job unabhängig von Vorschriften so ausführt, wie er/sie das will? ( 1 + 2, Können und Wollen sind ja bereits geprüft)

Es ist die dritte Frage, die nicht vergessen werden darf, weil sie über das Leistungsniveau entscheidet.

Es ist keine Gesinnungsschnüffelei!

Es ist natürlich in Einstellungsgesprächen viel einfacher, das gegenseitige Verhältnis mit einem Vertrauensvorschuß zu beginnen, als „kleinlich“ die Charaktereigenschaften, den Führungsstil, die Motive und Motivationen und das Verhalten unter Stress und im Konflikt zu erfassen. Einer-seits hören wir immer wieder dass dies Gesin-nungsschnüffelei wäre, andererseits sind diese Verhaltenskriterien die wichtigsten Stellgrößen für Motivation und Leistung, also die Perfor-mance im Unternehmen. Nun ja, es ist sicher eine Frage des Stils und des Vorgehens. Denn wenn wir uns das ganze aus der Sicht Ihres erfolgsverwöhnten Bewerbers ansehen, gibt’s ja auch dort das starke Bedürfnis nach Erfolg und Anerkennung, das mit der neuen Stelle verbun-den wird.

Wir haben so auf der einen Seite Personalent-scheider, die etwas hilflos der Frage gegenüber stehen, welche Informationen das eigentlich sein sollen und wie man sie denn erhebt, und auf der anderen Seite haben wir die qualifizierten Kandidaten, die natürlich an ihren bisherigen Erfolg anknüpfen wollen und sich der potenziellen Hindernisse und Widrigkeiten gar nicht bewusst sind, weil sie ja „freie Hand“ haben.

Vorauswahl und Passung

In Deutschland wird der Einstellungsprozess bis hin zu Vorstands- und Aufsichtsratspositionen heute am stärksten durch Faktoren determiniert, die doch relativ schnell geändert werden kön-nen. Ob Branchenkenntnisse, Technologiewissen, das technische Grundverständnis zu Apparaten etc. Selbst Sprachkenntnisse, und die Kenntnis über Kulturen lassen sich mit gutem Willen und etwas Anstrengung in bis zu 5 Monaten auf einen akzeptablen, professionell nutzbaren Stand bringen.

Was sich aber ab einem bestimmten Alter nur noch schwer ändern lässt, ist die Motivation, mit der man zur Arbeit geht und wie man sie machen will. Interessen und Verhaltensweisen von Kollegen und Mitarbeitern, lösen unbewusste, individuell verschiedene Reaktionen aus und werden wiederum von den Mitarbeitern vor ihren Erwartungen gespiegelt und wahrgenommen. Auch der Bereich, wie man Problemlösungen angeht, und wie man etwas hinterfragt – da machen sich dann Kulturunterschiede ganz schnell und deutlich bemerkbar.

Aber: Wie lässt sich das in einem normalen Bewerbungsgespräch erfassen und skalieren?
Interne Interviewer schaffen das eher gar nicht, der Headhunter will seinen Kandidaten durchkriegen und ist bei schwierigen Positionen an dem Schritt eher nicht so interessiert!

Klärung der Interessenlagen nicht der Funktionsinhalte 

  1. Das Interesse der Kollegen
  2. Das Interesse der Vorgesetzten
  3. Die wichtigsten Interessen der internen und externen Kunden
  4. Anforderungen, die aus dem Produkt kommen. 

Diese Interessen lassen sich skalieren, – was ist im bestmöglichen Fall zu erreichen, was ist das Minimum. Die Reduktion einer Besetzung auf Passung und fachliche Qualifikation greift vielleicht zu kurz. 

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